目前的展览会依承办方的特点来划分的话，大致可以分为这么几种：第一种是政府或协会主导下的组委会，第二种是政府或协会为展会项目而成立的展览公司，第三种是拥有多个展会品牌的展览公司。无自主品牌展会，以代理招展为主营业务的公司不在探讨之列。

多品牌展会运营是展览公司进一步发展的途径之一，尤其是当公司旗下的单一展会品牌受限于行业发展规模和速度，不能够支撑公司快速发展需要的时候。

目前多品牌展会运营的模式被经常采用有两种，一种是每个品牌展会分别有独立的运作体系，类似事业部制；另一种是职能切块，流程作业。无论哪一种模式，组织都需要建立起有成效的创新机制，以应对激烈的市场竞争。

对于多品牌展会运营的展览公司来讲，我们该如何种下创新的种子，最终能使它发芽开花并结出果实呢？

组织文化是创新赖以生存的土壤，离开了土壤，再有生命力的种子也不能发芽。事实证明绝大多数的创新都来自组织内部，之所以没有出现大家期望的创新潮，多数时候是因为组织体制和文化中的弊端扼杀了创新种子的产生。这些弊端表现在管理者高高在上，生杀大权在握，职员噤若寒蝉；“谁主张，谁执行，谁担责任”的坏风气使得人人自危，均不愿做挨枪子的鸟。展览是一种创意型的服务产业，它的发展要求就是需要组织不断创新来满足客户的服务需求，这也预示了创新的种子来源于实践过程，来源于组织的每一个成员贡献。一个开放、包容的环境最有利于创新行为的产生，这就要求组织文化有很强的开放性和包容性，这体现在组织管理制度的人性化程度、管理技巧的应用程度，以及最高领导人是否有一个开放、包容、敢于进取的心态。

组织体制是创新赖以成长的保障。我们在借鉴高科技产业创新经验的时候，我们会发现一些不同于传统产业的组织体制特点，这些特点极大促进了创新的进程。第一个特点，职位代表分工不同，不代表高低贵贱，团队成员都有话语权（比如HP，孙振耀都没有独立的办公室，管中窥豹，也可以看到HP的文化是如此强调平等）。第二个特点，组织体制呈现出平面化、网络化的特点。第三个特点，每个人在项目上与他人存在交互和交叉，有利于知识共享。简单解释一下第三点，交互是指与同一项目内的团队伙伴在工作思路和进度上主动相互协调；交叉是指与其它项目的团队成员在操作思路上的相互借鉴和启发。

组织管理是创新的推动剂。创新源自组织中的个体智慧，由组织将单一的灵光完善成可以实施的价值战略。如何激发个体的主观能动性，就成了组织在创新管理上的重中之重。管理无定式，更多的是一种艺术而不是科学，在此不赘述。

对于当下正在多品牌展会运营的公司来讲，如何提高创新能力呢？下面分几种情况简单说一下我自己的看法。

1、现有展会项目的创新。对于公司正在运营的展会品牌，主要从服务创新、流程创新、营销创新几个方面展开。在管理方面，采用软性技巧鼓励团队进行创新；有意识的突破项目之间的限制，让更多的知识能够共享；对于创新的实验要给予资源上的支持，过程上的帮助；对于结果要客观公正的进行评价，取得实际效益要奖励。

2、借新项目的创新来带动其它项目的创新。当一个新的展会项目在公司进行运作的时候，如果展会的专业性质和行业特点与公司现有展会的背景相差较大时，需要公司提供一个相对独立的空间供新的项目进行创新，发展并形成一个符合公司下一步发展要求的团队文化，以此来逐渐消融和打破原有团队的思维困局，为老项目注入新的创新活力因子，因为榜样的力量是无穷的。

 来源：新浪博客